Le Lapidaire (3)

“Savez-vous ce que nous faisons quand un avion vibre au point de se disloquer en plein vol? Eh bien, nous le détruisons et reconstruisons le même, exactement le même ; et celui-là, allez savoir pourquoi, ne vibre pas.”

(Daniel Pennac, “Histoire d’un corps”.)

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“… Le pouvoir en Occident, c’est ce qui se montre le plus, donc ce qui se cache le mieux : ce qu’on appelle “la vie politique” depuis le 19° siècle, c’est (un peu comme la Cour à l’époque monarchique) la manière dont le pouvoir se donne en représentation. Ce n’est ni là ni comme ça qu’il fonctionne. Les relations de pouvoir sont peut-être parmi les choses les plus cachées dans le corps social.”

(Michel Foucault)

En quelques lignes lapidaires, Foucault s’amusait à déplacer le propos de tout commentaire politique, et à invalider à quarante ans de distance, tout le cirque dont on nous abreuve ces jours-ci à grands coups d'”enjeux”, de “batailles électorales”, en fait l’état politico-médiatique de guerre permanente. Ou, autrement dit : “La vitrine qui dirige le magasin”.

Heureusement, il ne manque pas d’ouvrages traitant de ces relations souterraines de pouvoir, ou ayant pour sujet “ce qui se passe” au quotidien*. Plus rares sont les ouvrages reliant l’analyse historique et philosophique aux phénomènes invisibles qui transpercent l’économie, la culture, et in fine notre vie de tous les jours. Peter Sloterdijk, depuis une quinzaine d’années, réussit à apporter une vision originale et pertinente sur l’état du monde (plutôt occidental il est vrai), tout en gardant en ligne de mire la manière dont certains courants influencent notre quotidien et sa perception. Auteur érudit et touche-à-tout, amateur de Nietzsche et de Rilke, lecteur critique de Heidegger, Sloterdijk identifie certains phénomènes massifs qui ont inondé la pensée du 20eme siècle, sans pourtant qu’aucun “penseur” ne les ait interrogés jusque là**.

Un de ces phénomènes est le Management – sa pensée, son application. On pourrait paraphraser Marx avec grandiloquence : “Un spectre hante le Monde” ou, plus humblement, Saint Augustin “Quand on ne me le demande pas, je sais ce que c’est ; quand on me le demande, je ne le sais plus.”. Tout le monde sait plus ou moins ce qu’est le management ; tout le monde voit bien que cette discipline est présente à tous les échelons de l’organisation sociale, partout dans le monde. Pourtant, à part quelques ouvrages spécialisés, ou strictement polémiques, on ne peut pas dire que le sujet mobilise les intellectuels (du moins tant qu’on n’applique pas les méthodes manageriales à leurs postes universitaires). Il est vrai que le sujet n’est pas facile à circonscrire ; tel le vif-argent, il inonde toutes les strates politiques, économiques et sociales, et s’y dépose de manière pérenne.

Il ne sera pas possible ici de vraiment explorer ce vaste sujet, tout au plus attirer l’attention dessus, et introduire quelques questions.

Le management semble strictement originaire de la sphère économique ; pourtant son vocabulaire est issu du politique et du militaire. C’est bien de ces domaines qu’il vient, et le simple fait qu’il se soit étendu à la gestion économique est déjà en soi un sujet intéressant. Contre une analyse simpliste qui voudrait que le management soit simplement un mode de domination patronale, il faut bien voir que les théories de l’organisation, leurs stratégies et leurs modes d’application pratique sont la base de toutes les idéologies politiques, celles-ci y ajoutant leur pathos propre. C’est particulièrement vrai pour les organisations anarchistes ou libertaires, pour lesquelles le management – ou l’engineering – social est à la fois l’objectif final et la praxis permanente. Le fait que le management économique stricto sensu s’étende par capillarité à l’ensemble des relations sociales n’est pas si aberrant dans le principe ; que cette extension aboutisse à des choses détestables est un autre problème.

Aussi, il semble impossible d’avoir une vision monolithique du management, et ce d’autant plus que ses théories ont évolué, évoluent encore, avec des phénomènes datables et mesurables de ruptures et de retours à l’ancien. Par sa fluidité, le management se répand partout ; il est aussi réceptif à toutes sortes d’influences culturelles et sociales, et pas seulement théoriques. Il suffit de voir l’influence du modèle japonais sur la pratique occidentale dans les années 70 et 80, ou encore le succès des méthodes libertariennes de la Silicon Valley auprès de grands groupes bureaucratiques… L’efficacité économique n’explique pas les changements de paradigme : ceux-ci sont liés à l’apparition d’un contexte et à de nouvelles capacités d’analyse.

Une histoire du management reste à écrire, celle de ses courants internes, de ses batailles. Car le management contemporain, tel qu’on le connaît par ses abus et son extension “gestionnaire” à la totalité de la vie, n’est pas une fatalité, une évolution inexorable. Quelles théories externes l’ont nourri, quelles résistances internes ont été vaincues, pour aboutir à cette pratique complexe de la relation humaine qui semble tout à la fois justifier les pires cruautés et, dans le même temps, les mièvreries les plus affligeantes? Il ne suffit pas d’invoquer le rôle grandissant de l’actionnaire, ou l’explosion du capitalisme financier : ces évidences massives s’effritent dès que l’on y regarde d’un peu plus près. Il s’agit, justement, de considérer le management comme un phénomène culturel et intellectuel, comme une pensée protéiforme et absolument irréductible, comme toute pensée, à la sphère économique***. Quel parallèle faire entre l’essor du management et celui de l’athlétisme mondial depuis un siècle? Comment articuler le management et le principe d’autonomie cher à Castoriadis? Quelle fut l’influence des communautés néo-rurales ou celle du renouveau charismatique? Si à première vue ces rapprochement semblent abusifs, voire délirants, il suffira de lire quelques ouvrages théoriques sur le management, ou quelques autres pour la bonne pratique manageriale, pour mesurer la complexité du sujet et la multiplicité de ses connexions à d’autres domaines. Pour l’athlétisme, la fitness et l’anthropotechnique en général, lire “Tu dois changer ta vie” de Peter Sloterdijk. Pour ce qui est de la bureaucratie, de l’autonomie et de l’intelligence comme problème, croiser “100 ans de management” (Bruno Jarrosson, Ed. Dunod) et les ouvrages de Cornelius Castoriadis (Points). Pour le reste… “Acid test” de Tom Wolfe (Points).

* Du type “L’histoire secrète du patronat français” ou le rapport officiel sur l’essor des troubles musculo-squelettiques (références absentes, désolé), pour rester dans le thème…

** Si ce n’est, tout particulièrement, Foucault justement – avec ceci qu’il n’a pas tant inventé un système théorique des “relations de pouvoir”, que patiemment construit une méthode de lecture (il est proche de Nietzsche en cela). Mais toutes les problématiques soulevées depuis ses ouvrages “bio-politiques” jusqu’aux derniers écrits sur le “souci de soi” se retrouvent dans les problèmes posés au management depuis un demi-siècle… Plus récemment, avec une approche plus sociologique, les ouvrages de Luc Boltanski : “De la justification. Les économies de la grandeur” (avec L.Thévenot, 1991), “Le nouvel esprit du capitalisme” (avec E.Chiapello, 1999), “De la critique. Précis de sociologie de l’émancipation” (2009), tous chez Gallimard.

*** L’inconvénient des explications par le tout-économique est justement de ne pas expliquer le pourquoi de cet économisme total – pratique s’il s’agit de le célébrer, dommageable s’il s’agit de le critiquer. On ne peut plus croire qu’il y ait un facteur agissant auquel on puisse tout réduire. Qui plus est, il semble insensé de prétendre “expliquer” par des choses dont on nous dit tout mais dont on ne sait rien, ces constats que l’on peut faire soi-même chaque jour ; l’inverse semble préférable (à moins de comprendre à rebours la citation de Foucault en introduction). C’est la croyance des “complotistes” de toutes intensités, qui croient pouvoir, sans sortir de chez eux, discerner derrière les écrans, d’autres écrans ultimes, sans face cachée… Si l’information est une religion, le complotisme est sa superstition.

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“Ce que nous recherchons, c’est la manière dont les gens s’arrangent, c’est-à-dire comment ils créent un nouveau système à partir des schémas théoriques qu’on leur impose. […] Ils ne se résignent pas. Solitairement ou en groupe, ils inventent des stratégies pour résister aux pressions extérieures, maintenir leurs avantages et en conquérir d’autres. […] En apparence tout est prévu par des règles impératives : normes de rendement, avancement, affectation aux postes, etc. L’organigramme est parfait et théoriquement chaque cas de figure est prévu. Nous interrogeons les gens. Et nous découvrons que toutes les règles sont observées mais que tout marche en fait autrement.”

 (M.Crozier)

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“Dans les organisations, dans la vie collective en général, les acteurs font ce qu’ils font, non pas parce qu’ils sont bêtes, stupides, voire mal intentionnés, mais parce qu’ils sont intelligents (entendre la capacité modeste de l’acteur, dans le contexte précis dans lequel il se trouve, ici, maintenant, à identifier une solution, qui est pour lui la moins mauvaise ou la première acceptable). En d’autres termes, les problèmes que nous rencontrons dans les organisations ne tiennent pas à la bêtise humaine, mais bien à l’intelligence humaine.”

(F.Dupuy)

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“T’es pire qu’une chaise en pin.” (ND.)

Une pensée sur “Le Lapidaire (3)”

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